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    任正非:人才不是華為的重點競爭力,對人才的管理才是

    發布時間:2021-07-01

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    1997年,在《華為基本法》的起草過程中,起草小組的一位教授曾經問任正非:“人才是不是華為的重點競爭力?”

    任總的回答則出人意料:“人才不是華為的重點競爭力,對人才進行管理的能力才是企業的重點競爭力?!彼?,在《華為基本法》里有一句話叫做:“認真負責、管理有效的員工是華為比較大的財富”。而不是像很多企業那樣泛泛的講“員工是企業寶貴的財富”。

     

    《華為基本法》中還有一句更厲害的話:“我們強調,人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”。華為不只只是一家經營通信業務的公司,更是一家經營人才的公司,再由人才的不斷增值來支撐業務的長期健康發展。從本質上來說,華為是一家人才運營型企業。

    那么,華為是如何來持續提高人力資本的ROI(投資回報率)呢?

    從人才生命周期管理的角度來看,以下三個舉措尤其關鍵。

     

    1. 試用期員工的底部管理

    試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低于20%,因為國際上人才招募識別率的上限是80%。

    如果不堅持這個基本比例,企業人力資本的投資回報率一定會降低,因為一定會有一些不良資產流入企業,它所造成的損失不是個體成本,而是組織效能下降的高昂代價。


    2. 入司1-3年員工的頂部管理

    工作1年到3年的員工,正是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段(華為是2年時間左右)。

    一般來說營銷人員偏短,研發人員偏長,小企業偏短,大企業偏長。
    入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%,因為1到3年是企業員工流失率高的階段,作為活性資本,我們必須坦然地面對流失,同時也要盡比較大力量來減少頂部30%的優良資本流失。

    怎么才能不讓這批優良人才大量流失呢?

    通過基于價值貢獻的客觀評價方法,把頂部30%的優良人才評出來,并給予差別化的待遇和差別化的成長機會。

    這里,必須敢于拉開差距,敢于給不同的人不同的機會,而不論資排輩,唯學歷論、唯資歷論。

    這是所有企業都必須建立起來的一條員工擇優發展通路。物以類聚、人以群分,只有這樣,你才能把優良的人留住。

     

    3. 員工退出機制的常態化

    中國企業人才管理上的三個老大難問題就是:進來容易出去難,上去容易下去難,崗位有序輪換也很難。這樣就造成了人才“板結”或稱“流動性缺失”。


         送給企業經營管理者一句話:
         人才的流動性比資本的流動性更重要,因為人力資本比財務資本更有價值,只有讓人才流動起來,才能實現人才的動態良好配置,從而發揮出人力資本的比較大效能。
        在任何一個崗位上,華為的默認值就是任職時間不能超過三年。經過30年的持續演進,現在華為的退出機制和輪崗機制都常態制度化的運行。因此,華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換。